【企业管理】一直火爆了的OD到底是什么鬼

来源：HR实名俱乐部（ID：HR_club）

OD，organization development（组织发展）的简称，是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上，通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

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OD的发展历史

其实OD不是最近几年才出现的词，OD的发展要追溯到半个多世纪前，由于自身多变与动态化的特点，它成为了一个以行为学为研究方法、基于价值的学科间行业，汲取多方成果：人类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织行为、心理学、公共管理和社会学。OD从企业总系统和各独立部门两方面来改善组织绩效，所以作为OD经理人，要与许多利益相关者保持密切的工作联系。

OD行业日益发展和壮大，在上世纪80年代末，这个领域的领导者提出组织发展为了更好地服务于企业，需要变得更具战略性。1988年，有研究者直接将OD的职业领域明确扩展为团队建立、团体决定、工作设计以及帮助组织应对压力。

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OD从业者究竟要做些什么呢？

我们从招聘网站上对OD（组织发展）专家的岗位职责描述说起：

一般来说，组织发展体系的主要有四个职能：

1、变革管理(CM)

市场随时在变化，企业所处的商业环境每天都在发生变化，企业需要保持不断变革方可从容应对，主流的一些变革管理项目包括架构调整、战略规划、组织文化建设、领导力提升等，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，发展组织的自我更新能力。

2、培训与开发(TD)

目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系，配合支持相对高端岗位的人才管理体系，使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式。

3、人才管理(TM)

现在，一些高绩效跨国企业的主流人才管理，包含关键绩效员工管理、职业生涯规划、继任者计划、管理培训生等。鉴于组织资源相对有限，组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工。

4、绩效管理(PM)

大部分企业的绩效管理模式都大同小异，区别在于高绩效企业操作得更为完整、更为规范，在此过程中更多地关注绩效沟通和提升，切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。

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OD是怎么工作的

OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。

所以，OD的工作内容大致可以分成三个部分：

1、组织定义及组织管理

通常情况下，规划化企业实施组织发展更具意义。因此，组织发展的首要工作是对公司内部的组织进行分层、分类，并进行组织定义。比如，对于集团化的企业，需要对子公司、孙公司进行分层描述；对不同规模、不同发展阶段的下属组织（包括子公司、事业部、区域等）进行分类，并进行组织定义和明确分类标准。

在对组织进行分层、分类和定义的基础上，要设计组织新设、取消、合并、变更等活动的机制和流程，对组织进行规范化管理。

2、组织分析及组织诊断

组织发展部门，要定期的对公司所定义的组织进行组织分析，分析的数据包括组织业绩、组织规模、组织层级、人均效率、组织架构、流程信息等，以判断各个组织是否在良性的发展轨道上。在做组织分析时，需要将组织的各类数据进行横向对标、战略对标和外部对标，以使得数据更具说服力。

对于识别出来的组织问题，要进行深入分析和诊断，确定产生组织问题的本质原因，并为组织提供改善建议。

3、组织学习及组织变革

支持组织持续改善的基础在于组织的持续学习。组织学习包括两个部分，分别是组织领导力和组织管理优化。组织领导力区别于个人领导力，前者更关注组织团队领导力能力的共同发展、融合、协同和互补，注重组织领导能力的最优化，而不是仅仅关注个人领导力的提升。组织管理优化，是对组织的架构、分工、制度、流程和信息等进行持续优化，以适应组织快速发展的要求。

另外，组织发展部门还需要承担组织变革的推动工作。通常情况下，跟随公司整体的战略周期，公司整体的组织需要做周期性变革，这类变革是总部发起的，需要各层级组织配合实施。

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OD的基本特征

OD是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。OD有几个显著的基本特征:

1、深层次的变革，包含高度的价值导向。

组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。

2、从诊断到改进的周期过程

组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。

3、循序渐进

组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。

4、通过有计划的再教育手段实现变革

组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。

5、有明确的目标与计划性

组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。

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OD的诊断工具和干预方式

进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。所以，OD是以逻辑为出发点评估结果背后的问题原因，找出最佳的解决方法。

OD的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的诊断工具和干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应，例如为了了解公司的运作方式，一个有名的OD工具—-开放系统模型用来考察一个系统(组织､团体､人群)内部的关系和行为，查明组织的不足是否是由于知识技能不足引起的也很关键｡当然，开放系统工具的使用中，HR对于组织的结构了如指掌至关重要，一个组织可以是功能性的､分割性的､矩阵式或者程序式的构造，在采取适当的措施之前对组织进行详尽的评估，可以通过问卷､面谈､观察等方式收集每一个参与者的资料，分析资料，听取报告结果。

计划性改革的关键在于有方法有思索的收集和理解信息数据和程序评估。一旦问题被确定下来，可以开始采用干预措施，有一些非常适合集体评估的工具，如迈尔斯-布里格斯性格测试和DISC性格测试等自我评估工具，以及培训辅导､360度反馈､工作设计和责任图表等工具，也有应用于小组和团体的干预，主要方法有会话交谈､小组建设､头脑风暴､冲突管理以及程序咨询等。

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OD和人力资源管理的关系

OD和人力资源管理有关系吗？

当然有。

1.帮助完成企业战略和目标

在当今多元化的商业环境中，HR领导者们可以运用与OD的合作方式，通过周密而长远的策略计划，帮助企业面对接踵而来的挑战｡

而且，市场环境转瞬即变，组织变革也在不断推行，而促进成功变革的最有效工具之一就是OD。随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习、技能和工作效率转移，有效利用组织发展来帮助完成企业战略和目标正在成为人力资源行业中一个有力的竞争力，同时也成为了人力资源管理中一个核心工具。

2.数据分析解决HR问题

OD可以帮助辨别和影响组织的进程的改变，这对于HR领导者而言具有即时的利用价值｡由于OD可以将数据分析技巧和客观的问题解决方法带入到复杂的人力系统当中，有研究者指出组织发展的实践内容包括通过绩效管理进行目标设定､薪资系统､职业规划和劳动力多元化，这些都跟HR工作直接挂钩。

3.推进组织变革

实际上，在过去的五到十年里，HR有效利用OD进行组织变革的需求就已经凸显迫切，科技的新进展和人类生命与工作时间变长成为了变革背后的驱动力，对于很多大型企业组织的战略目标产生了影响，使得他们不得不重新思考自己的利润中心，评估自己的生产力技能｡因此，鉴于现时的和未来的劳动力改革，能够成功的利用和实现组织发展的能力对于HR业领导者们来说是一个优势｡

如果将利用OD作为技能设定的一部分，HR可以更深刻的了解如何变革和如何更好地支撑企业组织运行。

HR在组织变革中作为策略性伙伴的重要地位—–他们的任务是将对的人置于正确的位置，有效实现全体组织的变革，并将这些放在一个具有明确方向和目的的蓝图中｡而这些，都是OD可以做到的。

另外，有效利用OD的干预措施可以积极促进HR对于企业成功的推动作用， HR可以评估工作环境来鉴别自己在所在领域安身立命的优势，寻找哪些领域的改善是必要的，比如，开发出新的回馈员工绩效表现的体系，创建与企业目标相一致的薪酬系统，以及培训决策层的高管｡这样，利用组织发展的过程来重审企业的基本价值理念，帮助公司的重新规划，发展和实现积极主动地的知识管理对于HR而言是一个战略必备，不仅可以显示自己对于企业的价值，还可以挖掘出自身灵活应变和开拓创新的能力｡

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OD的实践

OD在国内的实践也不少，比如阿里。

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阿里的组织发展体系

阿里综合了系统思考，完形理论，U型理论，把组织当做一个整体来看，而不是割裂开来，组织发展不能头痛医头，脚痛医脚，否则不能产生好的效果，甚至会带来更严重的问题。阿里把组织分成三个层面系统来看，不断的优化和调整。

最外层的环：组织发展机制，是文化落地，组织效能发挥的保障。

第二层环：组织能力，共同生成战略，共同执行。

最中间的环：组织文化，是什么样的一群人在干什么样的事。

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组织发展工具

1） 组织诊断工具——六个盒子

阿里组织发展的一个非常实用的工具，帮助管理者通过诊断，发现组织关键问题，并推动解决组织问题。

2）共创会应用场景：

1.没目标没方向

2.有目标没信心

3.老团队没动力

4.新团队不协同

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三板斧

在公司管理层的培养上，阿里对管理层不同阶段有不同的三板斧体系，马云以其特点和风格进行了命名。

三板斧针对三个不同的级别：基层管理者、中级管理者、高层管理者。

针对基层管理者的三个指标：fire and hire，team building和get result。

（一）fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。

（二）team building：基层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。

（三）get result：基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。

针对中层管理者的三个指标：懂战略，搭班子，做导演。

（一）懂战略，先懂Why，再说How。

（二）搭班子，资源的最佳配置者，资源的最佳组合者。

（三）做导演，产品和服务的拥有者。

针对高层管理者的三个指标：定战略、断事用人、造土壤。

（一）定战略：战略是3分看出来，7分做出来的。大方向对了，不断试错。

（二）造土壤：enable（赋能）你的团队成员

（三）断事用人：找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。

随着HR越来越多的汲取OD的优势之处，组织本身和HR行业都从中受益良多｡OD确实是HR的一个战略工具，并会在未来完全的成为HR的一部分｡