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深度讲解SMART原则之“具体的”原则及应用实战

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SMART原则中的五项原则分别是 具体的(Specific) 可测量的(Measurable) 可实现的(Attainable) 相关联的(Relevant) 时间性的(Time-…

SMART原则中的五项原则分别是

  • 具体的(Specific)

  • 可测量的(Measurable)

  • 可实现的(Attainable)

  • 相关联的(Relevant)

  • 时间性的(Time-bound)

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。本文将对具体的(Specific)原则进行深度解析。


具体的(Specific),字面意思为:

要切中特定的工作指标,不能笼统,一定要明确化。

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

这一条原则看起来很简单,但在制定绩效指标时,却是最经常出问题的原则。下面我们来看一个实例:

我们以“销售额”作为关键指标,这个指标也是几乎所有企业最常用的指标。对于销售额的理解,虽然从字面意思看是指,“销售所带来的业绩”,但在不同的企业,或不同的个人,对该指标的理解也是千差万别。下面就分别来说说销售额都有哪些定义。

  • 当销售人员与客户签订销售合同后,合同中约定的金额是否属于销售额?在某些行业中,就可以视同为销售额,例如以招投标为销售模式的企业,大多可以将合同金额视同为销售额。

  • 大多数行业却并像上述方式这样定义。这些行业认为,即使签订了合同,还需要看之后的履约情况,如果没有对毁约条款有赔偿要求的话,那么合同金额就不能算是销售额。这时,销售额的定义就从合同金额变成了到账金额。也就是说,以财务核准的到公司指定账户的金额为准。目前大多数企业都使用该定义方法。但是,这样的定义出样也会出现一些问题。

  • 在很多行业中,除了收到现金之外,还会收到定金,例如,预收10%的定金,或100元作为定金,那么这部分定金,是否被定义为销售额呢?到此,很多行业在此问题上就会出现了分歧,有些行业会被定义为销售额,但有些行业就不会,这就需要根据行业特性而定。一般而言,金额较少且平均成交概率较高的订单,往往会将定金视作为销售额。与之相反,金额较大且平均成交概率较低的订单,往往不会将定金视作为销售额。这就要根据行业的情况来决定。

  • 除了定金之外,几乎所有的行业都会遇到退款的情况,那么退款是否要扣除员工的销售额呢?这在几乎所有行业都会将退款的业绩进行扣除。也就是说,销售收入-退款=实际销售额

  • 还有一些行业,仅仅完成收到款项还不够,还需要完成产品的交付才能纳入业绩范畴。比较典型的是培训行业,往往需要客户在参加完培训,或参加几节课之后,才计算销售业绩。

  • 到此为止,有关销售额的定义就结束了么?其实仍然还没有。在很多行业中,销售工作往往不是一个人来完成的,更多时候是由一个团队来完成,那么这份业绩归属谁,在这很多企业中,是一个非常棘手的问题。一般情况下会采用按贡献占比来对业绩进行分割,例如在技术型销售中,往往是销售专家与技术专家相互配合完成销售,那么此时就会将销售业绩各按一定比例(例如各按50%)分别分配给销售专家与技术专家。这一项既是SMART原则中“具体的”原则,同时也是“相关联的”原则,其中,“确定有谁参与”是“相关联的”原则,“分配比例”是“具体的”原则。


在实践中,除了“销售额”这个指标之外,还会有很多指标都会因为未具体化定义而导致的分歧,这种分歧是非常常见的现象,那么,我们该如何避免呢?

俗话说,“上有政策,下有对策。”在实操过程中,几乎不可避免的会出现员工会政策的漏洞,本质上讲,出现这一现象的根本原因不在于员工,而是在于规则的制定者没有将很多因素考虑进去,或是在执行过程中,没有将执行流程的细节做到位。

一般在执行之前,我们需要对定义的指标进行场景化的构想,也就是说,在制定指标的过程中,就需要首先站在员工的角度,是否有对指标有不同的理解。如果是制定一个新的指标,这种不同的理解会大概率的出现,这时就需要我们对指标的描述及定义加以修改。我们在定义指标时,可以采用如下两种方式进行描述:

  • 一为公式法。在很多绩效指标模板中都会使用公式法进行描述,这种方法虽然很直观,但会产生额外的问题,那就是公式中会出现其他指标,而这些其他指标是否定义的很清晰就很难讲了。

  • 二为一句话描述法。这种方法是我比较推荐的方法,原因在于在描述中,可以加入大量的定语对名词进行约束,而这样的约束本身就会使其定义更为精准,同时其他非专业人员也可对该定义提出建议或修改。例如对销售额的定义为:指扣除退款及定金的所有到账金额,以账务统计数据为准

除规范指标定义之后,就是在指标执行期间,需要上下级对该指标的理解一致。这样的理解一致,需要在考核前的绩效面谈中进行,也就是说,指标名称、指标定义、指标评分标准等,都需要理解一致。一般而言,一次有效的绩效面谈,是可以将指标理解不一致的地方修正过来,以避免事后争议出现。这里的指标修正,是要建立在上下级目标一致、共同完成部门级目标任务的前提之下。在绩效面谈的过程中,往往需要人力资源相关人员进行辅助,尤其是对指标理解方面给予相应的支持,这样才会更有效的实现对指标的具体化与理解一致化。


有关SMART原则中的“具体的”原则的内容就讲到这里,相信读过本文后,对指标定义这个环节有了更深入的理解,希望能够对实际工作有所帮助。

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作者: 头条新闻

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