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内容来源：2018年10月26日，在《哈佛商业评论》举办的中国年会2018上，宜信CEO唐宁以不被颠覆的秘密是什么为主题进行了精彩分享。宜信公司高级副总裁、首席人力资源执行官王晓清以量化时代，数字化组织的进化为主题进行了精彩分享。

精彩笔记组织管理

笔记君邀您思考：

你怎样理解大公司，小运作?

什么是无边界共享?

怎样能够不被颠覆?

不被颠覆的秘诀是什么?

企业家、创业者，总有这样的问题，企业如何基业常青?

今天的主题是新科技，新管理，新是关键字，新的颠覆来了，既有的企业家怎么办，老革命遇到新问题，是不是一定会被颠覆呢?

宜信CEO唐宁、宜信公司高级副总裁、首席人力资源执行官王晓清就这个问题做了分享。

唐宁主要分享了创办宜信12年来的一些体会，总结了宜信所服务的数万名中国的优秀企业家、创业者的一些经验教训。

王晓清主要分享了组织进化的奥秘，以及如何把员工价值和组织价值连接在一起。

一、不被颠覆，要求我们永远做一家大的小公司

十二年前，唐宁从华尔街归国，拎着破了边的电脑包，租了一间150平米的写字楼，创立了宜信。

到今年，宜信已经经历了三次组织重塑和自我颠覆，取得了什么成绩呢?

宜信已经有一百多万名财富管理用户、三百多万普惠客户、四万多名员工、上千家坐落在世界各地的职场，员工的平均年龄28岁。

每个企业在创业之初，都有远大的理想。

宜信也不例外。

但随着组织的壮大，企业反而要小。

为什么?

宜信CEO唐宁说，组织越大，越需要永葆小公司、小组织的优势，扁平、高效、灵活、创新，保持小公司的初心和文化。

在资金规模、资产规模、业务规模以及客户规模，所有跟金融以及科技领域发展相关能产生规模效应的，以及长远的事都要做大。

在其他方面，我们是个小公司，低成本、办公条件也一般，运作方式很简单，整个组织的状态是，保持灵活性、无边界共享。

无边界共享在宜信组织体系上的体现是，它不像五百强公司或大型国有企业，有严明清晰的组织结构。宜信是多部门运作，但只把前中后台的业务分清楚。

宜信公司高级副总裁王晓清说，无边界共享的好处是，企业会更加灵活、创新，能够孵化新业务以及发展业务。

在宜信，每月最后一个星期五的四点到六点，会举办CEO座谈会。

创业初期，一个小屋子可以坐下全部的员工。

现在，宜信的员工分布在五湖四海，但是，每到星期五，全球的同事会在同一时间通过网络，连接到主会场。

这里，坐着十几位同事，通过便捷的通讯，双方进行无等级边界的交流和沟通。

唐宁说，真理既不在你这里，也不在我这里，在你我一起碰撞的过程里。所以，宜信内部的交流，鼓励不同的认知和意见。

与此同时，团队共同学习、共同成长，不再是原来的老方法，一个老师在上面讲，下面坐着一群学生。

而是知识点，变成非常有趣的视频、游戏，让公司的同事在路上就可以实时参与、深度互动，大幅降低了学习成本。

同样，外部客户也可以参与到学习过程中。

唐宁说，客户开发的真正秘诀是赋能于客户，让客户懂你在做些什么，为什么你说的是有道理的。

所以，当组织变的越来越大时，我们反而要做一家大的小公司。

二、怎样实现自我颠覆?

唐宁说，自己迟早会被颠覆，或自己颠覆自己，或被别人所颠覆。

科技到来，新的管理方式到来，必须有所作为，或者主动出击，或者坐以待毙。

所以，从根本上讲，组织被颠覆，旧的方式被颠覆是必然的。

只是被谁颠覆而已，是被自我颠覆，让组织拥有新的生命，还是被别人颠覆。

在重塑组织的过程中，一个核心关键词是能力建设。也就是说，新的组织拥有新的生命，必须拥有新的本事。

注意，是组织获得新本事，不是组织里的一两个人、一两个团队获得新本事。

什么叫能力建设，如何获得新能力?

我们来想一个问题。

你会骑自行车吗?

绝大多数的回答是，会。

你在骑自行车时，会去想怎么骑吗?

不会。

因为，骑自行车这件事已经进入到你的DNA之中了，已经进入到你约定俗成的逻辑之中了，你不会再去想你已经掌握的能力。

那么，现在想一想，你不会骑自行车的时候，对于骑自行车这件事是一种什么认知?

非常恐惧、非常不安、非常不适、跌跌撞撞，觉得，为什么有人箭步如飞地骑起来，而你却不行。

这就是不具有能力和具有能力的天然之别。

所以，组织需要学习，需要在核心能力方面有完全不同的新生。

很多管理者，对于组织建立新的能力一定有切肤之痛，因为组建新的能力是蜕几层皮也不见得能搞定的事。

那么，组织要花多长时间才能建立新能力呢?

唐宁说，组织需要每五年重组一次自己，建立新的能力。

当唐宁把这五年的数字和宜信的同事交流时，大家都说，五年太长了，现在的技术日新月异，如果不很快加以改变的话，那我们就落伍了。

真的吗?

拉姆查兰大师曾讲，很多技术不是一朝一夕改变世界的，他们已经存在了很长时间。

所以，我们建立能力是有时间的。但关键要思考、要起步、要开始行动，并且做正确的行动且坚持下去。

如果你认为，两年可以重塑自我，建立新的能力，四年可以重塑自我，建立新的能力，那太好了。

说明你很聪明，能够做得更好，那组织就可以跑得更快，飞得更快。

但是，建立新能力真的非常难，怎么做呢?

宜信有一个三步走战略。

比如，如何把大象关进冰箱呢?

有三步。第一步，打开门。第二步，把大象装进去。第三步，关上门。

我们把第一步和第三步设为A、B点。

首先，明确B点。我今天在A点，未来在B点。

五年后，A点跟B点有哪些不同?

这需要管理者跟企业家的想象力和学习能力，并且有固定的目标。

第二步，勾勒出从A点到B点基本正确的路径，也是战略的组成部分。

注意，不可能完全清晰，因为谁也不知道，从A点到B点完全正确的路径。但是，方向必须正确，大致的路径必须到位。

第三步，坚定而灵活的直线，又是一个矛盾共同点。

一个方面要咬定青山不放松，另一方面要灵活，随着外部市场、内部环境条件的改变而改变。

这样，大象终于被装进冰箱了。

按照三步走战略，到今天，宜信已经经历了三次自我重塑。

第一次是12年前宜信的诞生。

第二次是，宜信抓住了互联网的机遇，把一个金融公司变成了金融科技公司。

第三次是创立宜信财富。从原来的宜信普惠业务到宜信财富业务，这次颠覆也让宜信服务的大群体、大市场，从资金缺乏人群到高净值客户的全覆盖。

现在，宜信的重塑是数字化、科技化、国际化，这也是今天唐宁讲的，我们的B点在那，而我们现在站在A点。

现在，宜信有庞大的客户群和千万的资产管理能力。宜信的B点就是国际化和科技化。

三、一切以客户未来的需求为中心

王晓清之前在国外读MBA时，在一门管理课上，老师写了一个C字，告诉同学们，全世界所有的东西都是为了这个C。

然后，老师让大家猜这个C是什么，当时，大家猜了种种，都不对。只有王晓清旁边的同学马上说，是customer(顾客)。

王晓清说，宜信做的所有事情都是为客户服务，用AI+FOF(Fund of Funds，基金中的基金)技术精准定位客户、定位市场、定位产品;而HR做的所有事情都是为了服务宜信的内部客户。

贝索斯在开会时，总放一把不同颜色的椅子，提示他的高管，客户就坐在我们周围，我们的决策要以客户需求为中心。

宜信在内部开会时，也会放一把不同颜色的椅子，那是给客户坐的。

那么，宜信怎样服务内部客户和外部客户?

王晓清举了两个例子。

一个是谢明夷;一个是孟金龙。

谢明夷接触宜信后，发现宜信使用AI+FOF的超级智能金融大脑，所以有出色的投资表现。

后来，他选择宜信母基金，做长期投资。

孟金龙在当地做一点小生意，有农机设备，也有几百亩土地。

宜信有富农项目，也有农机租赁项目。

通过宜信的项目，孟金龙把当地的农户组织起来，做农机租赁项目，帮助当地农村致富。

同时，他用宜信合资公司的慧种地APP，以大数据为基础，做科学种植。现在，他已经达到每年上千万收入。

唐宁非常同意，要以客户的需求为中心。

但是，他认为，一定要以客户未来的需求为中心。

唐宁说，你需要两年、四年、五年才能建立新能力，但如果你追逐的是客户今天的需求，等你把能力建立，客户已经不在了。

他举例道，就像我们打飞碟，如果瞄准飞碟现在的位置，是永远打不到飞碟的，必须瞄准飞碟要去的地方。

五年之后，十年之后，客户到底在哪里，科技能够让客户到哪里。

就像贝索斯在最近一次接受采访时讲到的，当我们这个季度的业绩长红时，有各方面的祝贺电话。

他说，我这个季度做的好，是我三年前做的好，而我这个季度到底做了什么事，要三年之后才能够知道。

所以，以客户未来的需求为中心，才能够让在新时代抓住新机遇，利用新科技、新管理赢在未来，不被颠覆。

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