(图片来源：摄图网）

作者|黄钰昌 来源|中欧国际工商学院（ID：CEIBS6688）

在高管薪酬的设计中，现金奖金作为一种重要的激励手段，受到企业的广泛关注。今天这篇文章节选自最新出版的中欧前沿观点系列丛书之《高管薪酬激励：从理论到实际》，黄钰昌教授针对高管奖金的预期目标值、考核指标及对标标准的设定等话题进行了深入的探讨分析，希望为大家带来帮助。

一般而言，高管的薪酬主要包括固薪、现金奖金、期股权以及其他福利，其中作为短期激励的现金奖金主要反映了对管理层过去已完成的业绩的奖赏。

通常来说，现金奖金的设计需要考虑以下几个基本要素：

基本要素

1、给多少？奖金的预期目标值应该是固薪的几倍？

2、指标的选择，考核指标怎么选？和谁对标？

3、指标数量的多寡？

一

合理设置预期目标值

所谓奖金的预期目标值，是指当管理层完成预先设定的业绩指标时，他所能拿到的奖金数额。而预期现金奖金一般是根据固薪的倍数，以及岗位级别和重要性来设定；计算方式如下图所示。

高管现金奖金的计算方式

总体来说，总经理（chief executive officer，CEO）的奖金目标值的倍数在管理团队中较高，其他高管按职能、岗位不同依次下调。根据美国上市公司（SP1500）的数据来看，以所有行业平均水平而言，CEO的现金奖金的预期目标值，大致在固定年薪的1～2倍，也就是12～24个月月薪的奖金，而其他高管大约为CEO的50%～70%。

设计现金奖金的预期目标值一般受三大因素的影响。

❶ 岗位特征。

倘若岗位要求的知识/能力的特殊性越高，相应人才所需的能力和经验往往要经过长期培养和累积，且不易从外部市场获取。对于这类岗位，企业会特别强调长期聘用关系，因此应加大其固定薪酬的占比。相反地，对知识或能力要求并不是很特殊的岗位，往往也是流动率较高的岗位，通常绩效奖金的占比就应予以加大。

❷ 级别/资历的影响。

一般来说，级别越高的员工，其变动薪酬的比例就越高。原因非常简单：高管对企业业绩的影响巨大，因此他们的薪酬就应当与之息息相关。反之，较为基层的员工，其固定薪酬的比重应该较大。

❸ 行业及人才市场的特征。

对于某些特定的行业，譬如高科技、互联网、电商等新兴行业，企业价值的创造主要来源于未来预期的改变。对于这类行业的高管薪酬，一般我们建议尽量控制短期现金奖金的预算，更多重心放在股权激励部分。

相反地，对于传统产业，运营周期相对较短或是企业以项目为主、结算清晰的行业，现金奖金的占比就相对重要。

和固定薪酬相比，现金奖金占比较高的企业，其当期业绩的重要性和关注度越高，追求短期业绩的诱因越高。相应地，对当年业绩舞弊造假的风险也可能会大大地提高。因此董事会的薪酬委员会在设立考核标准、激励力度，选择绩效指标时必须非常地谨慎小心。

二

现金奖金指标选择的关键

激励越强，考核指标的精确度必须越高，这是代理理论（Agency Theory）最基本的理念。所以，当现金奖金占比特别高时，指标选择的合理性、精确性和攸关度变得更为紧要，此时所选择的指标必须不易造假，同时更要确保指标与企业战略阶段性的推进目标能够紧密挂钩。

现金奖金对应的考核指标一般是以财务指标为主，一部分企业会同时使用非财务指标，如客户、战略、质量、环保、工业安全等。

根据 Equilar 2015 年的统计数据，美国上市企业（SP1500）的CEO/CFO的考核最常用的单项指标：营业收入、净利或毛利、每股盈余，或是现金流这几项，我们也可以清晰地从下图中看到各类指标在美国上市企业中使用的频度。

现金奖金使用不同类别KPI的分布

指标必须与企业战略相匹配

最为紧要的是，指标的选择必须和企业长期战略与短期阶段目标相互匹配。举例来说，若某家企业计划在未来数年有重大资本投资，那么对于现金流的管控、资金使用效率的提升将会非常关键。此时，企业可以选用自由现金流，或是运营周期作为核心指标之一。同样的，若是企业正面临严峻的市场供需变化，那么成本管控类、效能类指标（人效比）等将成为指标选择的重点。

在20142015年中国钢铁行业面临严峻的挑战时，宝钢股份在总经理的年度考核指标中引入了两个主要的财务指标：第一项就是成本削减，要求成本连续三年从40亿元降至30亿元再至20亿元。

与此同时，宝钢股份也在投资湛江钢铁项目，需要大量资金注入并且维持优良的债评。于是在2014年，宝钢股份董事会的薪酬委员会建议加入另一项重要的考核指标运营周期，来确保并改进现金的回笼速度。

到2016年度，宝钢股份的实际运营周期（也就是从采购的应付账款，到存货，再到销售的应收账款，到现金回笼）已能够控制在29天。对于长运营周期的钢铁行业来说，29天已难能可贵。这是考核指标聚焦匹配战略的一个非常成功的例子。

指标的数目不宜过多

根据我们的研究统计，美国上市企业（SP1500）中，超过半数的企业会使用1～3个指标考核，超过2/3 的企业选择使用4个以内的指标。

一般而言，核心高管的现金奖金的相关考核，指标不宜过多。主要原因在于，在时间和资源的限制下，管理层必须聚焦在少数的重要事项上，而过多的指标只能导致分心。从风险的角度来说，考核指标的数量越多，种类越杂，管理层从中作假的可能性也将越高。

因此，我们建议对于核心高管而言，年度现金奖金的KPI最好限制在3～4 个主要指标，而指标尽可能选用可量化、更客观的硬指标。

SP1500高管现金奖金使用不同类别KPI的分布

来源：根据Equilar数据库中美国上市公司SP1500高管现金奖金方案 信息整理而成。

指标权重的平衡

高管往往面对的是财务业绩、运营管理、战略重点事项等多重任务的年度绩效指标，权重过大的部分势必会赢得他们的重点关注。

研究证明，员工会把精力放在精确、容易量化的指标上，同时也会权衡不同指标项得分的难易程度。这些都需要在设计指标权重时加以考虑，避免一些战略重点事项的权重占比过小、不可量化而被忽略。

此外若是风控对企业的生存至关重要，我们还应当加入 扣减项或是一票否决 型的指标，譬如出现重大事故给公司带来巨大损失违法违规 等，出现任何此类情况则高管奖金一票否决。

对各事业部门主管而言，考核他们的重点又不仅仅只在个人或单独的部门，更重要的是跨部门间的战略协同。

当跨部门协作对企业整体战略的推进非常重要，或是企业部门间的协作是主要的核心竞争力时，我们建议部门主管的考核指标必须包括共背指标这一大类。而共背指标的权重%，一般与跨部门协作事项的重要性成正比，也就是当部门间协作对整体战略价值创造极其重要时，共背指标的权重占比就应更大。

当跨部门协同对企业长远的生存或是战略布局极为重要时，共背指标与个人/部门指标的权重设计甚至可改变成非线性的乘数权重，即：

共背指标%个人/部门指标%

这种乘数设计放大了指标间的相互依赖度，如部门/个人业绩达到 120% 优异的结果，但是共背指标仅仅达到70%，那么该部门主管的整体业绩将会是：

70% 120%=84%。

相反地，如果共背业绩超标为110%，个人业绩也超标到120%，那么整体业绩将会被放大成为110%120%=132%，远远高于传统线性50%∶50% 权重=110%0.5+120%0.5=115%。

考评对标的标准

指标的目标值或者是预算值的设定一般有两种方法。

1、绝对指标

每年度末，董事会和管理层会根据公司历年的业绩数据，综合考虑未来市场的趋势，来设定公司下一年度的目标和预算，如销售额、利润增长率等，通常这个数字是固定的，可以说是基于过往表现而设定超越自我的目标。

而在企业实际操作中，管理层往往为了冲业绩、满足投资者预期，每年不断调高公司整体业绩目标，而部门主管为了防止指标每年不断滚动蹿升，因此在上报预算和业绩完成情况时，往往故意把数字压低，如此形成上下博弈的恶性循环，甚至拖延瞒报藏业绩的现象在企业内屡见不鲜。

2、相对指标

为了避免绝对指标设置时，可能受到市场波动等诸多外界因素带来的不准确和不合理，我们往往会选择跑赢同行，或是跑赢市场的相对考核方式。

首先，我们可以选择一些同行比较类的指标项，如行业排名、市场占有率等，这些指标本身就体现市场水平的属性。第二种方法是将企业选定的核心指标和同行业进行对标，如设定企业的销售增长率/资产投资回报率需要高于本年度行业平均水平，或是新增研发专利项需在行业排名前五等，也就是年初明确对标项目、对标组范围和对标水准线，到年末再根据企业自身完成情况和对标市场水平来比较核定。

展开细究，关于对标组的选择，我们既可以选取大样本行业整体水平，也可以选择更为精准的小样本少数几家对标企业，缩小范围到同等规模或是细分领域内皆可。而对标水平的设定可以只是超过行业平均水平，更高可以要求达到行业P75水准，甚至要求行业排名第一。

进一步来说，企业在选择对标组时，首先考虑自身的战略方向，不能光想世界领先却只对标国内。行业对标也无须局限在狭义的同行业范畴，既可以横向对比相关产业，也可以纵向对比价值链的上下游，或与相同人才市场中的企业比较，甚至是跨行业的对标。例如，家电业对标房地产、化妆品对标其他消费品/ CPI指数，甚至对标一些商业模式/企业核心能力相似的优秀企业。

小案例：纽柯钢铁

（Nucor）的相对排名

观察美国的纽柯钢铁是如何设计对标组和相对排名的。

2016年启用实施的绩效考核对标组，包含以下两组公司：

2016年度对标企业清单：5家钢铁+10家重工业企业

给付的标准：50% 和钢铁行业的资产投资回报率

（ROAIC）对标+50% 和一般重工业的ROAIC对标

来源：纽柯钢铁2016年度年报。

如上图所述，纽柯钢铁2016年度针对高管现金奖金的考核主要选取了美国5家主要核心钢铁+10 家重工业企业为其业绩参照对象；而高管的现金奖金的最高值设定为固定薪酬的200%，其中依据钢铁行业排名情况占100%，另外的100% 是由与10家重工业企业的相对业绩排名结果来决定。

假设纽柯钢铁的资产投资回报率（ROAIC）和5家钢铁同行业对标排名结果为第二，同时和10家重工业企业 ROAIC 对标排名为第五名时，结果将是：80%+60%=140%，也就是最终高管获得的现金奖金将会是固薪的1.4倍。这是非常典型的使用不同的对标组和相应合适的指标项来综合进行排比的考核。

对于那些已经在行业内领先的企业，考虑到未来更广阔的战略布局，还会在跨行业中选取一些拓展领域的卓越企业。如企业原来是做家电的，而未来打算做智能家居，那企业的竞争对手就不仅仅是海尔和美的，而应该是亚马逊和谷歌。换句话说，哪些是你战略目标上未来要追赶要竞争的企业，哪些就可以是你的标杆。

另外还有一种简便有效的方法，来解决KPI设定的不合理和随意性，就是以同行对标组包括本年度在内的过去3年核心指标的平均值作为企业当年的预算目标值。然后每经过一年，就把最前面一年的旧数据去掉，重新加上新一年的数字，去计算新的目标平均值。

如此一来，年度目标不再是管理层拍脑袋想出来的数字。每年我们和同行竞争对手过去3年平均的核心KPI作比较，这样自然就能确保企业维持住在行业中的相对竞争力。

总结

核心高管的现金奖金应该适当地反映个人在当年的业绩/表现、资历/级别、岗位的特征以及市场价值。更重要的是，当个人/部门的业绩某种程度上受制于其他部门的业绩表现时，或是跨事业部门的协同对个别事业以及公司整体业绩的影响巨大时，绩效考核设计需要特别聚焦于如何促进跨部门间的协同效益。可以说此时共背指标的设计非常关键，当跨部门间的协同对企业成败是至关紧要时应当考虑以乘数（而不是简单的权重%相加）来关联共背和个人业绩指标。

本文节选自黄钰昌教授最新著作《高管薪酬激励：从理论到实际》，内容已经教授确认。