小编为您准备了你感兴趣的头条热点，换个方式看新闻。

2月28日，上海报业集团以视频方式召开2020年集团年度工作会议，主题为“打赢疫情阻击战，推进治理现代化”。会上，上海报业集团党委书记、社长裘新发表了题为《向前是涅槃，向后是平庸》的讲话。

以下是讲话内容摘选：

一、“我们依然是我们，我们已经不是我们”

媒体治理能力，首先是新型主流媒体的建设能力。经过六年努力，上报集团基本完成了新型主流媒体集团的“四梁八柱”。

截至2019年12月31日，集团拥有网站、客户端、微博、微信公众号、手机报等多种新媒体形态，258个端口，新媒体稳定覆盖用户总计超过4.5亿。主要传播阵地从几年前标配的“两微一端”自有阵地，向“一头（条）一抖（音）”等第三方平台延伸。以文字图片起家的纸质媒体在视频上发力，集团各媒体入驻的第三方平台账号中，有29个是视频类；集团自有的15个APP中，近半开设了视频频道。

疫情阻击战打响后，集团媒体参加抗疫报道的采编人员共达1352人。从1月20日至2月20日的一个月内，集团主要媒体的各类端口共刊发疫情防控报道47573篇，总阅读量达到32.52亿次。

2019年，集团媒体业务总收入已经超过原两大集团2010年时的最高水平。尤其是集团媒体主业收入结构发生根本性变化：其一是回归后的核心主业已经不是传统的报刊经营收入，新媒体收入唱起了主角，2019年达到58.39%；其二是媒体主业收入中已经不完全是传统的广告收入唱独角戏，新媒体创新服务收入成为后起之秀，占集团媒体业务总收入比重达到31.68%。

“我们依然是我们，我们已经不是我们”。在过去六年中，我们抓住改革窗口期，在没有发生大规模震荡的前提下，依靠“一支队伍打天下”，在显著拓展了主流媒体传播力影响力的同时，守住了财务平衡，完成了媒体主业新旧动能的转换，实现了逆周期表现。上海报业的实践，成为观察媒体融合发展的重要窗口；上海报业的走势，成为行业关注的重要风向标。

二、“棋到中盘”进入相持阶段。

毋庸讳言，媒体融合的相持阶段已经到来。这个阶段的特征，可以用“三个板”来概括。

（一）跑马圈地拉人头告别“涨停板”。

2019年集团不同平台用户数有增有减且变化不大，呈现存量相持博弈。不仅总体覆盖用户数增长放缓，具体到每一类用户，也呈现出增幅趋小的现象。APP下载量增幅从上年的46.7%下降为11.36%；网站的日均UV增幅从上年的32.9%下降为6.27%；只有微信公众号粉丝数的增长表现超过了上年，增幅22.12%。这说明随着人口红利见顶，新媒体可覆盖用户数已基本饱和，几个平台同时获得大幅用户增长的情况已基本消失。

（二）提高新闻舆论工作有效性存在“短板”。

搭上了新媒体传播的“快车”，主流媒体的传播力已今非昔比，但这次抗疫宣传战也显现出我们在进一步提高新闻舆论工作有效性方面的短板。

主流媒体的“四力”——传播力、引导力、影响力、公信力，是个完整的生态体系。社会引导能力的短板，势必削弱传播力增强的优势，并降低影响力、公信力的含金量。主流媒体要提高新闻舆论工作的有效性，真正成为舆论场的主角，关键还是要解决“主动”的问题，主动预判舆情，主动设置议题，主动回应关切，主动提供解决方案。

（三）主流新媒体生长触到“天花板”。

一是内容产能的天花板，生产力还无法完全匹配需求。主流媒体如何借助互联网+、AI+等技术手段，提高自身的内容生产效能？二是流量分配的天花板，一些在主流媒体APP上点击很好的文章，在传播上反响平平。媒体的专业判断、第三方平台的推荐热度，究竟谁才是内容传播的决定性因子？ 三是用户留存转化的天花板。新获客成本越来越高，如何留存、转化新用户，不断提升老用户的活跃度，才是接下去考验主流媒体APP能否可持续发展的关键指标。

（四）相持是“最吃劲”的阶段。

事物发展到相持，各方力量胶着，本身就是“最吃劲”的阶段，此次疫情更带来新的不确定性。对于媒体行业，广告主投放量下降是首当其冲的直接影响，无论品牌还是效果类广告，投放的量和节奏都处于收缩状态，大量项目搁置延期，部分客户撤销或推迟了合作计划排期。多数客户需要等全面复工后，方可进行下一步投放计划的沟通。

三、以“出圈”来“破阵”

2020年是宣传工作创新之年。我们要拿出“出圈”的勇气，来实现相持阶段的“破阵”。“出圈”，原意为冲出固定粉丝圈，也可理解为突破固有的圈层。对上报集团而言，就是要聚焦商业模式、技术能力、传播能力、支撑手段四个领域，大开脑洞，大胆创新，对受到有形无形壁垒制约的要“破壁”，对有能力梗塞的要“破梗”，对囿于年龄圈层难以代际沟通的要“破际”，对固有观念束缚的环节要“破障”。

（一）商业模式“出圈”。

任何一种媒体，没有明确的商业模式是行不远的。融合发展要打破相持，必须“出圈”，突破固有营运模式的束缚，形成新的收入来源。

这次疫情，也是对企业转型升级的一次大考。同样的外部环境，哪些业务模式受到的影响相对较小，哪些企业因提前进行业务调整而多了一份从容应对的底气，都值得我们复盘。比如澎湃新闻的广告营收和其它媒体一样受到影响，但版权服务、技术输出、审核管理等收入基本未受影响。界面·财联社广告收入有所下滑，但面向个人投资者的资讯付费产品收入在春节后一周突破单周历史最大峰值。新华发行集团的楼宇、园区租赁业务收入受疫情影响较大，但其几年前投资布局的职业教育板块生源稳定，收入逐年增长，成为企业平稳健康发展的重要调节器。

（二）技术能力“出圈”。

2019年初，上报集团提出，以5G、人工智能、区块链、云计算、大数据等五大技术为经，以新闻传播的采集、生产、分发、接收、反馈等五大流程为纬，编织成包含20个应用场景的上报集团“智媒体矩阵”。集团在内容聚合分发、资讯影音一体化平台、区级融媒体下沉服务、智能翻译和播报、智能审核和标签体系、智能金融数据等六个领域集中发力，打造了八大智媒体重点项目，2020年上半年可望全部完成开发，进入运营阶段。

（三）传播能力“出圈”。

应该看到，不少主流媒体在自己熟悉的版面、频道、网站等传播渠道之外，对“网课”这一新阵地还不够了解，与新生代受众之间存在思维方式、兴趣爱好、价值判断的“代际”差异，必须出年龄、群体的圈，“适应公众获取信息渠道的变化，加快提升主流媒体网上传播能力”。

（四）支撑手段“出圈”。

在传统媒体收入断崖式下跌情况下，若没有资金支撑，尤其是各级政府的财政扶持，推进深度融合、整体转型是难以为继的；但是，若是完全、长期依赖财政扶持，融合发展也是难以永续的。

要渐出财政扶持的圈，发挥投资对媒体经营的关键作用。随着经济形势的变化，可以预计2020年财政预算安排紧平衡的特征将会持续并进一步加剧。要出直投直控的圈，发挥股权投资基金对融合发展的引导作用。

四、以治理现代化跨越相持阶段的关口

以媒体治理现代化推进媒体融合向纵深发展，以提高媒体治理能力和治理水平跨越融合发展的新关口，这是相持阶段我们面临的新考题。

上海报业要继续“走在前列”，媒体治理必须从三个方面“释能”“赋能”和“固能”：

（一）改革释能。当前最重要的就是要进一步解放思想，破除条条框框的束缚和对传统路径的依赖。

1、集约化改革。上海正在开展区域性国资国企综合改革试验，通过推动资源、资产、资本、资金更多向优质企业集中、向优势行业集中，到2022年，三分之一企业集团具有国际影响力的竞争优势和知名品牌，三分之一的企业集团具有领先国内同行业的综合实力和特色品牌，三分之一的企业集团具有支撑区域经济发展的资源配置能力和优质服务品牌。

上报集团应该大胆探索，主动对标这三个“三分之一”，在融合发展相持阶段形成自己的新亮点。围绕打造国内新型传媒“头部企业”，实施横向联合、纵向整合，实现内容+、数据+、传播+、技术+、品牌+，形成覆盖互联网内容生产和传播、包含线上线下生态体系的新媒体产业平台。

2、系统性改革。融合发展是一个复杂系统，必须统筹好规划、建设、管理各个环节，以系统性改革思维实现系统治理。

上报集团应该积极“举手”，争取成为各项改革的试验田。比如，加快推进特殊管理股试点。加快推进多元化投资企业的后续轮融资。加快推进员工持股试点范围，对暂不具备股权激励条件的企业，探索岗位分红、超额利润分享等激励。加快探索专业人才市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出以及柔性管理政策等。

（二）科技赋能。融合发展下一步必须以智能化为突破口，让科技成为媒体提升治理效能的“倍增器”、解决治理能力的“金钥匙”。

融合发展靠技术支撑，技术靠人才支撑。目前，集团及旗下主要新媒体总计技术人员近200名，基本实现网络基础架构，新媒体产品前后端开发、测试和运维等基础技术研发的自有化，保证了新媒体技术的饭碗端在我们自己手里。

作为新型主流媒体集团，我们手上一直不缺聚拢技术团队的核心资源。集团成立三大投资基金，通过“股东”方式参与新兴技术企业；集团旗下新华发行集团设立高新科技创业园区，通过“房东”方式吸引新兴技术企业入驻。集团通过资本投资和资金扶持的方式，与上百家外部技术企业产生了一般业务合作达不到的不一般的紧密关系，构建起技术联合、渠道交融、信息互通的新型技术支撑体系。

（三）制度固能。一流媒体要有一流治理，提高媒体治理能力，要把加强制度建设放到更加突出的位置。上报之路，实质上就是构建新型主流媒体的制度体系。

集团组建以来，对事关长远发展的重大思路、重大任务，事关重要领域和关键环节改革突破的重要举措、重点工作，持续做出制度性安排，形成了包括以防范化解风险为主旨的《上海报业集团内部控制管理制度汇编》，以加强党的领导和完善公司治理相统一为主旨的《上海报业集团科学决策法人治理制度汇编》等2个专题汇编，共计85项制度。

身处媒体融合的下半场，集团用“工笔画”精心绘制基本规范、制度设计、运行机制，初步形成属性鲜明、能够有效巩固集团媒体治理成果的制度体系。

五、有效对冲疫情造成的影响

面对疫情，我们最要警惕的是无力回天、借机躺倒的想法，不能等一等、缓一缓。集团已与各单位签订了今年的目标责任书，“越是在这个时候，越要增强信心、坚定信心”，各单位要采取有力有为的非常举措，有效对冲疫情造成的负面影响。

（一）咬住发展不放松。

一是要摒牢。当前，各单位要开源节流，尽最大努力将损失降到最低。比如解放日报春节前就完成2020年度发行布局，自营报款过亿元，成为报社收入的压舱石。文汇报提前做好主报和子报的版面调整工作，节省成本500多万元。新民晚报严控报纸出版成本，加强经营团队个人绩效与业绩挂钩，优化考核机制。集团资产管理板块对部分扩租、续租、新租客户，酌情延长装修免租期，并制定更为灵活的招商定价策略，提高市场吸引力。

二是抢反弹。疫情之后人们压抑已久的消费欲望一旦释放，往往会出现一波报复性反弹。集团各单位要做好充分准备，比如针对目前停滞的旅游、餐饮、商场、展会、汽车等业务，要加强客户联络和方案沟通；针对今年几个重大节点，包括东京奥运会、进口博览会、国庆长假、国际电竞比赛、双十一等，从现在起就要筹备项目落地。一旦企业复工、经济复苏，我们要在第一时间抓住机会，弥补疫情造成的进度落后。

三是谋双赢。疫情期间，网上信息纷繁复杂，公众对于主流媒体的权威发布需求量激增。各媒体应该趁势思考，如何把疫情带来的流量爆发性增长转换为业务新的增长点，在社会效益“好看”的前提下，也要重视经济效益的“好吃”，实现媒体融合生态的良性自循环。

（二）有危必有机，抢占新赛道。

经过这次疫情，有些行业会迎来新的机遇。这些新机遇很大可能是围绕生活方式、工作方式以及办公模式的创新，集中在最有可能释放新兴消费潜力、能够有效对冲疫情影响的领域，比如5G技术应用场景，电子商务、在线办公、远程医疗、线上教育、社区治理、信息共享，以及居民健康生活消费需求等。这些端口蕴含着大量商机，会带来消费需求的快速上升，并带来衍生的广告需求的上升，是值得我们深度挖掘的富矿。我们要高度重视那些正在显露的行业机遇，跟进推进，提早进入。

（三）主动对接三项新的重大任务。

建设自贸试验区临港新片区、设立科创板并试点注册制、实施长三角区域一体化发展，是习近平总书记对上海提出的三项新的重大任务。主动对接三项新的重大任务，也是我们对冲疫情影响、跨越融合发展相持阶段的有力抓手。

1、在临港科创园区建立上报集团智媒体技术转移孵化基地。

集团将构建智媒体技术转移和项目孵化的产业平台，推动技术研发资源向临港新片区集中，实现智媒体技术 “三个转移”——从全球向中国转移，从IT行业向传媒行业转移，从科技企业研发向媒体平台应用转移，为新片区的政策落地提供创新应用场景。

2、在服务科创板中进军科创板。

科创板和注册制试点推行后，上市公司数量大幅增长，将对传统信披业务提出挑战。目前，相关的信息服务模式还是“纸质服务+互联网发布”，无论是机构投资人还是普通投资者，都希望有一个更为高效便捷的信息获取模式。

3、在长三角区域一体化发展中形成一流传媒文化产业集群。

一流传媒文化产业集群往往是世界一流湾区或三角洲地区的共同特点，比如纽约地区拥有全球最为发达的新闻出版产业集群，旧金山地区拥有世界上最为强大的科技媒体产业集群，东京地区拥有国际著名的动漫游戏产业集群等。长三角区域优质资源聚集，经济基础发达，国内创新能力强、市场化程度高、实力雄厚的媒体集团也多聚集于此，具备形成世界一流传媒文化产业集群的资源禀赋。

当前疫情形势依然复杂，防控正处在最吃劲的关键阶段。我们必须继续毫不放松抓紧抓实抓细各项防控工作，彻底打赢这场阻击战。

媒体融合发展是一项持久战，当前也正处在最吃劲的相持阶段。上报集团作为全国规模最大之一的媒体集团，将继续推进媒体治理现代化，力争成为打响“上海文化”品牌的一张金名片，在传播力、引导力、影响力、公信力上能够体现上海作为国际大都市的地位，在规模和体量上能够体现上海作为全国经济中心城市的能级，在管理和运营上能够体现上海市场化、专业化、国际化、法治化的独特优势。这也是“上报之路”的应有之义。

小编在此感谢您观看完本篇文章，希望本文您能喜欢，谢谢！