本文转载自微信公众号：锐公司（ID：shangjiezz），作者：谭 亚

前瞻网已获授权转载

锐评：上市1年后的同程，创业二字提得最多，其次才是市值。因为股东有期待、有估值压力，吴志祥只能不断向市场主动出击，去寻找同程的机会。

苏州，独墅湖边。10月中旬一个下午，室外气温只有10余度，阵阵冷风从湖面吹过来，在园区的楼宇间肆虐。

同程集团创始人、董事长吴志祥穿一件单薄的蓝色衬衫，乱风不住地往领口处的缝隙里钻。他丝毫不受影响，站在连接两栋办公楼的天台中间，从地面起身一跃，双手打开、伸直咔擦咔擦，摄影记者迅速按下快门。

国庆黄金周后第一天上班，没有通知任何人，他私自把办公室从4楼搬到16楼。这里是集团的创业项目孵化区，这里离2个1 000亿作战指挥中心更近。按照规划，未来10年，同程集团在旅游主战场的目标是实现至少千亿元估值，同时，作为生态投资平台，还要孵化和加速千亿估值的公司群。

让听得见炮火的人做决定是吴志祥从很多失败经验中打捞的真理，他选择主动向炮火靠近。

灵活办公是被逼出来的。国内旅游行业竞争不断加码，用户需求层出不穷。同程两栋写字楼，囊括了集团各个业务板块，吴志祥每天都要来往于两栋楼间，对天台很熟悉。

我们可以去天台拍两张。他主动提议摄影记者，又说，我记得你，4年前也是你拍的。

同程集团是一家成立至今已15年的在线旅游公司，1年前旗下的同程艺龙成功在港交所挂牌上市，目前市值约300亿港币。它用10多年时间亲历中国旅游从传统走向现代化，用2年让景区门票变得更好玩，又用4年重新休整、复盘，从头来过

作为一家互联网公司，同程最早是开发旅游管理软件的，到今天为广大用户提供一站式旅行服务，公司一路都在解决不断冒出来和不断藏起来的技术效率市场冲突；作为一家在线旅游公司，它又在不断平衡传统和线上两个时代交替缠绕对用户需求捕捉的底层逻辑。但从资本的角度，吴志祥觉得，已经15年的同程集团还有更大的价值等着去挖掘和创造。

对这种更大价值缔造的渴求驱动吴志祥主动清零和反思，当这种向内求索的习惯变得跟每天吃饭睡觉一样熟悉时，一种新鲜又孤勇的组织气质在同程大楼内弥漫。

统率一万多名员工，令吴志祥更加重视对自我身体的管理。一个强健的体魄变成同程内部一大课题，拆解这个课题的秘密，埋在每天奔走于两栋写字楼不同办公场景的走道楼梯间，藏在每天坚持晨跑的每一个动作中，以及不断在中途停下来、回望来时路的惯性里。

这是2019年10月，距首次接受《商界》采访（2015年10月）刚好4年。再次站在《商界》摄影记者镜头前，吴志祥减重30斤，坚持跑步3年，还总结出一套跑步哲学：跑步也讲方法论，且有额度，不能上瘾、不可恋战。

他还想跑37年，每年1000公里，加起来刚好40年，刚好绕地球一圈。

▲ 图为/ 吴志祥 拍摄/ 雷辉

如今，这套跑步哲学被他移植到对同程发展的管理中，他用每天的奔跑之姿，尝试去验证这套工具的科学性和普适价值。

归零之夜

2018年11月26日，就在艺龙旅行网私有化、与同程网络合二为一后的8个月后，同程艺龙成功在香港联交所主板挂牌上市（股票代码：0780.HK）。

吴志祥在敲钟现场感慨万千。现场没有人知道，同程1万多员工亲切称呼的老吴Any，心里究竟在想什么。

最近几年开始，频繁受到各大资本青睐，公司每天都在发生着由微小串联成的一场巨变。如今终于把一个5人创业的土狼团队送到资本市场公开上市，老吴心里一定是舒了一口大气，翻江倒海、激情澎湃才对。

情况却刚好相反。敲完钟，兴奋了大概3秒，吴志祥脑海里一个更大的计划大胆地成形了。它憋了很久，从合并艺龙、到上市之路，这个想法一直在他脑海里翻转。

万般惆怅几乎在敲钟现场就奔袭而来，这15年一路蹚过来的艰难险阻，已经形成吴志祥现实生活里的一种惯性。久战成王的孤勇情绪一上头，人就很容易做出一个更重大的决定。

同程集团在未来能否创造2个1000亿元的价值？

现场一片喧嚣闹热，只有吴志祥偷偷在心里推演：未来10年，同程能否干出1000亿元同时投出1000亿元呢？

反其道而行之，那天晚上，吴志祥召集集团公司高管开的不是庆功宴，而是一场誓师大会。当晚，同程定下2个1000亿元的目标。吴志祥刚开始还担心只有他一个人热血澎湃，第二天一早，SVP（集团高级副总裁）就到我办公室来辞职了。

坐在《商界》记者对面，老吴终于把1年前上市当天该有的感怀毫无保留地表露出来，他（SVP）不卖门票，改卖菜了。

自上次面对面聊天后，很明显能感到吴志祥这4年间的变化。这不仅来源于减重30斤后身形上的干练、果决，更来自不断深入内心求索后的从容和坚毅。

原来，从同程被外界所广泛认知的标志性战役和携程大打的门票双程大战开始，这位SVP就是核心成员。他极力附议吴志祥提出的2个1000亿元目标，决定在集团内部的创业项目中一展拳脚。卖菜指的是后来集团公司孵化的同程生活战略项目，这位SVP担任新项目的负责人。

做出重大决定的这天晚上，吴志祥辗转难眠。一方面是奔走了14年，同程终于孵化出了第一家上市公司同程艺龙，它被称为港股OTA（在线旅行服务商，下同）第一股；一方面是接下来自己给自己加的2个1000亿元的砝码，让他感到既兴奋又紧张。

吴志祥像往常一样，清晨6点过就起床，跑步1小时。晚上没睡好也不能影响第二天的行程，而晨跑这件事，当时他已经坚持了2年。

一个做旅游的互联网公司，在披荆斩棘、好不容易上市后却重新规划目标，连缓冲的时间都不给，看似着急，实际上在同程集团内部，早就适应这种节奏。

吴志祥说，那个辞职要去卖菜的，上市后已经实现财务自由，仍然选择重新开始、让一切归零，这就是他反复提及、最后在队友身上看到的创业精神。

这几年，吴志祥曾在不同场合公开说过很多次，同程永远都是一家创业公司。而之所以给同程的小伙伴们重新定目标，他看重的不是账上已经有多少钱了，而是还有多少钱和多少价值没来得及创造和实现。

这个公司有多少人相信所在企业的价值，这才是最重要的。吴志祥坦言，目前全公司有1万多人，有了共同的信任，才能一起去干出目标一致的大事业，为用户、股东和公司创造大价值。这是同程经历无数场战役后，从实践中检验出的组织革新的真理。

从苏州飞香港只需2小时，吴志祥却带着同程走了14年，上市给了团队信心和重新出发的决心。以前很多被资本掩盖的真相，得到空前的揭露：发挥每个员工的最大价值，才是一个公司未来的希望所在。

同程2个1000亿的目标，有1/2要来自员工的创业孵化项目，发挥每个员工的价值，正视员工的力量关乎着同程一半的未来。

商业歧才

吴志祥变得比上市前忙了太多，忙同程资本项目的推进、忙思考研究更符合集团公司的发展路径。以前他凡事都喜欢亲力亲为，后来发现时间远远不够，只能选择性亲力亲为。

2012年，国内周边游市场开始进入高速发展期，年增长高达93.6%。同程以21.8%的市场份额成为行业第一，占据了景区门票市场70%的份额，业绩同比增长了3倍。一向习惯埋头做事的同程猛然抬头，决定从携程、艺龙、驴妈妈等竞争对手占据的机票、酒店、门票的山头中刨食，聚焦在门票业务上大干一场。

后来的事实证明，让同程在线上旅游圈出圈并取得爆发成绩的一元门票模式，是无心插柳之功，不仅让竞争对手看到同程团队的爆发力和坚强的执行力，也让嗅觉敏锐的资本大佬们开始注意到同程。

打仗是需要子弹的，一元门票是需要烧钱的。在那个烧钱不眨眼的时代，OTA们但凡账上有钱，首先想到的不是守城，而是烧钱圈地。加上喜欢热闹的资本们的弹药加持，携程、去哪儿网、途牛等等OTA，均被拖入一场旷日持久的烧钱大战。

发明一元门票的同程，当时还是一家致力于靠线上代理收取佣金的机构，公司业务板块和模式都比较单一。做线上旅游代理业务，能做的都被做了，人家还做得相当好，留给我们的选择不多。今天的吴志祥回忆起这些，比4年前更有感触，同程用景区门票来奠定自己在OTA江湖的地位，起初完全是无奈之举。

2013年开始，线上旅游从PC端大刀阔斧进军手机，同程也被裹挟其中。吴志祥观察到苗头后，当即决定All in无线。

眼看同行们都有拉新的项目，但却受制于新流量的获客成本，于是，他开始召集高管们开会，就思考一个问题：如何有效降低这个成本？

当时一个新流量的费用是20元，考虑到获客量与所花成本间的平衡，如果同程包下一个景区的门票，拿这些门票去搞跨界置换，把银行等机构拉进来共同参与，说不定就能消化其中一些成本开支。

沿着这个思路，一元门票模式最终被讨论出来。即游客只需花1块钱就能进入同程买断的景区内游玩，但前提是必须下载同程旅游的手机App。借用一元门票，同程旅游App下载量一下子井喷，创下一天20万新增用户的天量纪录。

别人20元，同程算下来只需花2.5元。一元门票用实打实的数据证明了同程模式的成功，也让竞争对手们倒吸一口气，继而纷纷跟进

羊毛出在狗身上，猪来买单，最终，一元门票为当时那个烧钱烧红了眼的线上旅游市场带来一种全新的商业思路。

一时间，同程旅游成了OTA江湖中超级网红一般的存在，不仅拿下国内诸多重量级线下景区的重要大单，这个原创的超级模式还斩获无数营销大奖，也有效推动了同程旅游的品牌溢价，加深了它在各路资本大佬心目中的印象分。

一元门票帮同程呈几何倍数级拉新后，不但不花钱，甚至还略有盈利。同时，还让其App下载量水涨船高，景区人气爆棚也带动了同程链条产品如火车票、酒店预订等的销售。后来，同程App接入微信支付后，用户频繁使用，同程旅游移动端用户规模始终保持在OTA行业的全国前3。

然而时隔几年，面对记者的追问，吴志祥突然就不太想聊一元门票了。

方法巧妙一点而已，只是战术上的一个小奇迹。减重30斤后的吴志祥，坐在记者对面依然侃侃而谈、有条不紊。一元门票帮助同程奠定在移动互联网的半壁江山，今天吴志祥却把它看成是一个值得深度透视的事件本身。

他在聊天过程中不止一次重复着一句话：这个世界没有商业奇才。他觉得一元门票模式简单，放在当时的市场竞争中可行，但不宜据此建立长期战略模型。

▲ 拍摄/ 雷辉

但吴志祥没办法否定的是，经此一役，同程内部生长出一种驾驭景区的组织能力，这支日后执行力超强的铁军也从一元门票挑起的多场战役中得到历练。

一帮孩子，一腔热血。吴志祥用8个铿锵有力的字眼来复盘一元门票事件给予他的震撼。这和任何模式无关，和人有关。

同程全员为了一元门票熬夜是常事，公司运营团队、景区事业部、媒体公关部等拧成一股绳，随时准备着应对市场出现的一切风吹草动。特别是景区事业部的伙伴，门票大战横跨某一年的春节，没有一个伙伴缺席，全部跑到景区对每一个入园游客推介App，和景区工作人员一起执行优惠政策等细节。

吴志祥是一元门票的总指挥，亲自带队，所以当伙伴们在一线战斗时，他也守在办公室。员工不过春节，他也不过。

2013年底，为了应对激烈的同业竞争，本身已经启动A股上市计划的同程旅游主动放弃上市，果断投入到与携程的门票大战，成就了日后载入国内OTA发展史上著名的双程大战。

黄金争霸

前几年，但凡有媒体记者采访OTA中的任何一家老板，在拟采访提纲时，首先会问他们，仗还打吗？钱还烧吗？

彼时，烧钱大战、赔本赚吆喝成了常态，躺在每家OTA账上的钱烧了又筹、筹了又烧，各路资本的添油加醋，让OTA炉灶下不断蹿升的火苗变得更有动力。

资本一方面看重这几家互相撕咬的OTA最终能绞杀出何种更具发展潜力的前景模式，资本以此来验证未来可行的路径；一方面，又注定了市场拼杀会愈加来势汹汹。

一战成名的同程最先之所以命名同程，是把携程当成它的梦想。携程这么早就跑到美国挂牌上市了，我们当年就想着做一家中国的携程。吴志祥毫不遮掩最初单纯的想法，因而得名同程。

没想到的是，它和自己的偶像掐了起来。双程大战持续多时，最终以携程转变战略思路告终。更令吴志祥没想到的是，留美归来、时任携程CEO的梁建章会在一天夜里跑到苏州约他见面，聊的竟然是合作。

携程主动放弃同业鏖战，转而以合作、并购、投资入股等方式，试图整肃被价格战击打得一片疲态的OTA山河。作为行业大佬，携程先是入股成了艺龙的股东，随后又有传言说老大要和老二去哪儿网酝酿合并，此前，携程还和途牛达成战略合作。这之后，吴志祥就在苏州见到了带着满满诚意跑来找他的梁建章。

时间送给世人最值钱的礼物就是反思。这些神操作在日后看来，却带着智慧的光环和先于常人的成功布局。而另一个令吴志祥感到后悔同时又心服口服的是，真正潜伏在暗处的那个最危险的对手。