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今日笔记达人 | 刘铮

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内容来源：2019年 8 月 8 日，在人瑞集团、华夏基石企业管理咨询集团、中国人民大学出版社主办的赢在战略人力资源大咖说暨《经营者思维》新书发布会上，华为首任人力资源副总裁、前中华英才网CEO、人瑞集团创始人及首席行政总裁张建国进行了题为人力资源管理的经营者思维的精彩分享。

活动笔记组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

为什么很多公司都设立期权?

华为是如何设立薪酬体系的?

改革开放以来，中国很多企业曾经很辉煌，但今天已经看不到了，为什么当时辉煌的企业后来没有了呢？为什么类似于华为这样的企业，反而越来越强大？

我们不是去看它的辉煌是怎么样的，而是去看它是怎么走过来的，华为是其中之一，还有很多中国其他企业，但不可能全方位调查研究。

这是改革开放40年以来值得去回顾的，去思考中国的管理到底是什么？

一、梦想与缘起（1995-2000年）

1995-2000年，华为的人力资源体系跟其他中国企业一样，都在探索人力资源管理问题，都是从0开始建立人力资源管理体系的。因为中国很多企业没有人力资源，只有人事管理。

华为的人力资源管理是从SABCD考核等级开始的，这个制度有了以后，大家都挺开心的。但是考核三个月以后不行，因为每个月都有SABCD五个等级，而且有比例分配，怎么办？一个季度考核一次。

经过两年多以后，华为的人力资源体系逐步建立了从绩效考核到绩效管理的体系。虽然从绩效考核到绩效管理只有两字之差，但本质发生了改变，考核不是为了分四个等级，而是为了提高绩效。

一个企业建立管理体系，往往是由这四个部分组成的：

第一部分，组织与责任体系；

第二部分，公司的考核指标，如何从企业的战略目标导到部门业务KPI、导到岗位业务重点与KPI；

第三部分，教练/辅导培训体系；

第四部分，考核结果怎么应用。

华为的管理是通过PDCA循环（PDCA循环，即针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善。它是全面质量管理的思想基础和方法依据，也是企业管理各项工作的一般规律。）的持续改进，才创造出企业的核心竞争力。

什么叫PDCA？就是提供、检查、考核、再改进，每个季度考核，不断循环、不断坚持、不断提高目标，这就起到管理的作用。

那么，《华为基本法》是怎么产生的？

《华为基本法》不是教授关起门来写的，而是与华为跟任老板之间的思想沟通、碰撞、交流所产生的。管理层也进行了大量讨论，前前后后改了10稿，用了两年时间，才提炼出基本法思想。

当时华为的目的是希望走出混沌，当时思考的是怎么样让华为可以在未来持续发展。华为以前成功了，那么华为未来成功依靠什么东西，这是他（任正非）最头疼的事情，天天想想不通。跟专家沟通后，把整个思维打通了。

22年以前华为就已经在思考，基本法谈到人力资本的概念。

华为的人力资源管理价值理念：

1.人力资本是华为公司价值创造的主要要素及持续成长和发展的源泉；

2.人力资源是一种特殊的战略性资源，要从企业发展战略的高度来认识人的问题；

3.华为公司强调人力资本增值目标，优先于财务资本增值目标；

4.华为公司最大的财富是对人的能力的管理；

5.竞争与淘汰机制（内部竞聘、集体辞职）；

6.通过内部劳动力市场，促进人才的优化配置和清除沉淀层，使组织更有活力；

7.市场部的正职 干部集团辞职，推动了干部能上能下的机制。

基本法是对华为人力资源建设最大的贡献，也给挖掘人才培养出了根本。

二、华为的薪酬体系设计（1996年-1997年）

刚开始的时候，华为认为自己很能干，自己成立了薪酬改革委员会，讨论了三个多月，一点结果都没有，后来找到一家叫HayGroup的咨询公司，它们有非常系统化的一套薪酬设置方法论，它是怎么帮助企业设计一套薪酬体系呢？

首先把岗位分开，用三个要素先评价：即岗位所需要的知识、岗位解决问题的难度、岗位应负责任的范围，然后建立内部的公平性。华为就根据这套方法，建立起了一套薪酬价格体系。

彭剑锋老师说人力资源的核心有三个要素，分别是：价值创造、价值评价和价值分配。

▲ 长按图片分享给需要的人

华为就把教授的理论变成实践。价值创造、价值评价大家都知道，那么价值分配是什么？分别是股权、工资、奖金跟福利。这是价值分配的形态。

当然还有一个是职权，评价标准是哪些？

股权，要看员工未来可发展性如何；

工资，是看员工当前能力怎么样；

奖金，是近期所做的贡献怎么样；

福利，是保留因素，没有任何激励因素。

这样就建立了一套分配体系，使得华为人才体系更加体系化。

华为的薪酬体系是在1997年设计的，到现在已经使用了20多年，华为员工的人数从2000多人增加到20万人，这套薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。

1998年，华为引进了职业资格标准体系（NVQ），我跟人大教授孙健敏一起到英国学习。从英国回来以后，华为建立了任职资格的等级管理体系。

对员工来说，晋升通道是怎样的，每个等级应该具备哪些条件，你的技能、知识考试、业绩应该是什么样的，我都告诉你。

对华为来说，当时很多员工都是刚从学校毕业就去了华为的，怎么让他们快速提升职业技能、职业化能力，就靠这个标准。

建立了这几个体系以后，华为才建立了人力资源管理大厦，根本是公司的文化与价值观，用价值导向建立了人力资源体系。华为的研发、生产、销售都有人力资源部，1996年的时候华为已经这样做了。

一个体系的落实，组织保障是非常重要的。

华为人力资源管理体系的建立过程与方法：

1.是在企业的发展过程中逐步建立起来的，整个体系的建立用了5年的时间；

2.把人才作为公司发展的根本，并且通过企业文化和制度激发员工的最大潜能；

3.舍得在管理上花钱，大量学习与吸收了西方管理方法与中国管理思想，中西结合，开放吸收；

4.在学习与吸收外部管理方法中，不断章取义，不搞小聪明、先僵化后优化；

5.注重体系化建设，制度一定要配套，形成良性的循环，注重实效，不搞形式。

华为人力资源管理体系的核心要素与理念：

1.知本论，人才优先发展战略，人力资本优先于财务资本增长；

2.顶层设计，强大的执行力和实践力，人力资源管理三级委员会；

3.对标先进，吸收宇宙能量，先僵化、再优化、后固化；

4.塑造优秀的企业文化，文化是一个企业的基因；

5.强大的组织能力，华为不止有任正非；

6.强大的执行力，体系建设、制度建设、队伍建设的一体化。

从华为基本法到华为人才战略的顶层设计，华为步步为赢，稳扎稳打，为后来20年企业的飞速发展，奠定了夯实的人才基础。

这是回顾华为对中国企业改革开放后的总结，人力资源的价值。

三、理论与创新（2001-2004年）

离开华为后，我碰到了很多企业，总结出企业在建立人力资源管理的时候几个关键点：

第一，企业的人力资源体系设计应该与企业的战略、文化相结合。

第二，如何让企业一把手认知和认同先进的人才管理理念和方法，是企业成功推行人力资源管理体系的关键。

第三，从公司的高层到中层管理者，应该有明确和统一的价值理念。

第四，人力资源管理各个制度的设计应该相互配套和融合，不能急于求成。就算老板给再多钱，也没有那么快，因为人力资源是一个长期的过程。

第五，人力资源管理体系的推行需要有一个推行与完善的过程，需要坚强的执行力。

没有执行力，再好的制度体系都没有用。这是我自己个人的体会，即人力资源体系怎么建设的问题。

四、实践与探索（2004-2019年）

2010年，人瑞集团成立了，我们当时做的是以效果为导向的人力资源服务模式。很多行业的领先者，他们的理念跟我们的服务理念很容易匹配。我们有了人力资源服务外包的理念和方法后，在行业里成为了领先者。

人力资源服务外包有7大要素，分别是：快速批量招聘、人才储备池与灵活用工、基础人事管理、员工关系管理、职业意识与技能培训、绩效与薪酬管理、用工风险管理。

人力资源外包我们提出1+1＞2的模式，客户可以更加专注于业务的快速发展，而人瑞更加专注于人才的专业服务，两者结合起来比它自己去做效率更高、能力更强。

外包不只是把非核心业务包出去，更有价值的是把核心能力包进来。

五、经营与未来（2019）

1.重新定义组织中的人

① 对人的管理思维上要从线性思维转化到生态思维

什么叫线性思维？以前有很多假设，假设对和错的问题。现在很多中国企业的管理是灰度理论，通过价值导向，恶也可以变成善，它是一个混合体。

② 从雇佣关系到伙伴关系

以前是资本雇佣劳动，是一个剥削关系。但现在是互相的促进关系。劳动、人力资本也可以分享剩余价值，很多公司搞期权，就是为了分享剩余价值。

③ 从组织驱动到自我驱动

以前是行政命令关系，职责的分配关系，权利关系。现在变成自我驱动，从要我干转化成我要干。

④ 从单赢文化到共生文化

单赢文化是零和博弈，但共生文化是双赢。有句话说在大数据下也需要小草，在一个大企业里有小团队是可以独立作战的。这种思维结构改变了，人力资源的思维框架就发生了改变。

⑤ 从岗位为中心到以任务为中心

2.人才经营铁三角

经营者思维需要学会人才经营铁三角，分别是：

知识的经营，企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富；

能力的经营，通过打造人才供应链和能力发展链，满足企业战略和业务快速发展的需要；

心理资本的经营，通过强有力的企业文化，从心理上激发员工的责任感和敬业精神。

3.灵活用工将成为人才市场化的主流模式

① 共享灵活用工的价值基础

不求人才所有，但求人才所用。不求资本所有，但求资本所用，快速响应市场变化是企业生存的根本能力。

比如共享单车，以前家里买个单车要200-300块钱，现在骑一次车1块钱，成本最低。以前一个车就你一个人骑，现在一个车放一个地方有很多人骑，使用率大大提高了，这就是共享经济，共享经济成本最低、利用率最高。

在人的方面也一样，这是灵活用工的基础。

② 破界灵活用工的社会化思维

跳出企业看问题，可以利用外部专业公司、专业平台，根据公司特点灵活用工，这一定是效率最高的、成本最低的。

③ 开放灵活用工的发展模式

人才服务平台通过大数据和专业服务，能够解决种种不确定性带来的人与组织、人与岗位配置的不确定性，实现人才的精准配置。

4.未来企业人才管理的主导方向

经营者思维有两方面：

从人力资源管理者来说，要从职能管理思想转化到企业经营思维；

对企业经营者来说，怎么样从资本经营和生产经营转化到人力资本经营。

这两方面都体现出了经营者思维的特点、管理理念跟思想。

最后我总结了一段话，这段话也是在书的序言里写的：

未来的30年里，我们的企业将会在哪里？

时代在变，技术在变，客户在变，我们只有适应变化，超越变化，掌控变化，才能在不确定的商业环境中处于不败之地。人力资源管理已经转变为人力资本经营。在以往的30年里，华为因为掌握了人才经营的金钥匙才取得了今天的辉煌。

这是这本书（《经营者思维》）希望给大家带来的思考，谢谢大家。

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